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経験 ✕ 効果

に関する学び

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イノベーション普及の要件とは？ イノベーションの普及における要件をマーケティングの視点から初めて学び、その重要性を強く感じました。これらの要件である比較優位、適合性、分かりやすさ、試用可能性、そして可視性の5つの視点をフレームワークとして、自社の製品やサービスを再評価する必要があると考えています。 課題と不安をどう乗り越える？ 特にIT企業においては、製品やサービスの説明が機能解説に偏りがちで、顧客視点からの利用価値や利用方法を効果的に提案できていないケースが多く、我が社も同様の課題を抱えているのではないかと危惧しています。 外部視点を取り入れるには？ 今回の実践演習では最大4問と想定されていた課題が6問も出題され、回答が不十分であったのかもしれないと少し不安を感じました。それでも、IT企業の事例を基に、製品やサービスの説明が顧客視点での価値提案に欠けているという認識を改め、お客様向けのプレゼン資料や製品紹介資料を見直すことにしました。 社内部門へのアプローチ法は？ さらに、経営企画を担当する立場として、親会社や社員、外部パートナー会社を顧客と捉え、彼らのニーズや依頼の真意を常に考える習慣が重要だと感じています。この視点を持つことで、提案内容や改善策にニーズを反映できる機会を増やせるのではないでしょうか。バックオフィス業務はどうしても視野が狭くなりがちなので、顧客視点を一層意識して業務に取り組んでいくつもりです。 商品魅力を営業視点でどう伝える？ また、商品やサービスの紹介資料は営業担当と共に相談しながら、検討する機会を設定していきます。私自身、営業の経験があるため営業的な視点は持っているつもりですが、今回の講習で学んだ「商品の魅力を伝える」視点はまだ十分でなかったことを反省しています。営業担当にも理解を得られるよう努めていきたいと考えています。 社員を顧客とする意識をどう高める？ 最後に、社員を顧客として捉える意識は持っていたつもりでしたが、その取り組みがまだ不十分だったことを今回の内省を通じて認識しました。今後はこの意識をさらに高め、業務に活かしていきたいと思います。

戦略的思考とは何か？ 戦略的思考を意識するために、これまでに仕事を通じて戦略的だと感じた上司や同僚の姿を思い浮かべることにしました。彼らに共通しているのは、目指すべき姿を明確に言語化し、それをメンバーと共有している点です。さらに、目的達成に必要な行動を具体化し、関係者を巻き込みながら必要な影響を整理して交渉の材料としています。このような方々の姿勢を学び、具体的な形で自分の中に落とし込んで学習を進めたいと考えています。 経験をどう活かすか？ 戦略的思考を学ぶ目的は、自分の仕事に活かすことです。そのために、自分の経験と結びつけることでより深い理解を目指しています。 今年度の組織課題は？ 現在の組織に対しては、本質的な課題と目標を明確にした上で進むべき道を考えていきたいと考えます。今年度は一部の組織機能の統合を試みたものの、効果が十分かどうか、あるいは不足している部分を分析しきれていない状態です。また、自社の強みと業界内での差別化ポイントがまだ不明確であり、目指すポジションをしっかりと定める必要があります。次年度の方針を2026年4月を視野に入れながら決定し、1年間の施策を具体的に立案し進めていきたいです。 プロジェクトの見直しが必要？ 社内で関わっているプロジェクトに関しては、現在の活動が場当たり的であると感じています。変化を促したい対象を絞り込み、ゴールから逆算して施策の内容やスケジュールを考える必要があります。 なぜゴール設定が重要か？ 自分にとって特に意識すべきことは、「先を見据えゴールを明確にする」ことです。具体的には、次年度の方針を策定する際、2025年度末に達成したいゴールを設定し、それに向けた方針を検討します。そのためには、組織改革や業務整理が重要ですが、これには時間と労力がかかります。優先順位付けとスケジュールを重視し、やるべきこととやらないことを区別します。そして、アクションプランを立て、定期的に振り返りを行いながら進めることで、ブレや滞りがないか確認することが大切です。その過程で、戦略的思考で学んだことが反映できているかを自身で確認し、実践に繋げていきます。

課題の整理とは？ 課題を分解し整理する思考の型や、「視野・視座・視点」という三つの視を意識することの重要性が特に印象に残りました。業務ではこれまでも経験や直感を頼りに判断してきた部分がありましたが、クリティカル・シンキングの考え方を取り入れることで、問題をより構造的に捉え、本質的な課題に近づくことができたと実感しています。 視点変換の効果は？ また、同じ事象でも視野を広げ、視座を高め、視点を変えることで、見える世界が大きく変わることに気づきました。人材開発や組織にかかわる業務では、表面的な現象だけでなく、その背後にある構造や要因を十分に理解することが求められていると感じました。今後は、今回学んだフレームワークや思考法を日々の業務に活かし、課題を整理する中でより本質的な問題解決へと繋げていきたいと思います。 大学企画から学ぶ？ さらに、選抜型社内大学の企画や運営に携わる機会を通じ、メンバーや経営層の議論から多くを学び、自分自身の視座を高める努力を続けていきたいと考えています。経営戦略や組織課題がどのように捉えられているかを意識的に観察し、自らの学びに転換することが大切だと感じています。 日々記録の価値は？ また、思考を深めるために、日々の業務を振り返りながらジャーナリングを実践することにも挑戦しようと思います。業務の状況や相手からのフィードバック、自分自身が感じたことなどを言語化することで、事実と感情を整理し、本質的な課題を客観的に捉える力を高めたいと考えています。 対話の進め方は？ 最後に、以下の2点について、他の受講生の経験や視点をお聞きできればと思います。まず、組織の課題を考える際、どの視座に立つかの判断や選択について、どのようにバランスを取るのが適切かという点です。現場、マネジメント、経営それぞれの視点の中で、どの視座を軸に課題を整理すべきかは一概には言えず、議論が必要だと感じています。次に、意見が対立した場合、感情的な反応を示す相手に対して、どのように冷静で論理的な対話を進められるかについて、皆さんの実践例や考えを共有していただければと思います。

問題解決の問いは何か？ 戦略策定ケースを通じて、どのような問いを立てるべきかや、打ち手をどう打つかという貴重な経験を得ることができました。特に学びになったのは、まず最初に問いを立てることの重要性です。業績が伸びないといった大きな問題を解決する際には、問題の構成要素（単価、来店客数、店舗数など）の整理、いわゆる構造化と、自社の現状を把握することが必須です。その中で打てる打ち手を、分解した課題ごとに考えていくことや、状況によってイシューが変化することも学びました。 クライアント分析の着眼点 クライアントの状況を分析し、「何が課題なのか」を発見した上で打ち手を考案していく場面では、必ずイシューを押さえた上で打ち手を考案するように心がけます。また、自分自身もクライアントの就業環境に関するプロジェクトや幅広い年代の活躍を推進するプロジェクトに参加しているため、そこでの行動にも今回の知識を活用していきたいです。 会議でのファシリテーション術 会議のファシリテーションをする際もイシューの設定や、イシューを常に押さえていることが重要だと感じました。「このイシューで合っているか」を仲間と検証しつつ、意見や会話の方向性がイシューとずれている場合は修正するように心がけます。 情報収集の重要性とは？ 思考を始める際には、「イシューは何か」をまず考える癖をつけます。そのイシューが本当に適切かどうかの精度を高めるため、チームで情報共有しフィードバックをもらいながら仕事を進めることも重要です。適切なイシューの設定及び打ち手を特定するには、マーケット全体や自社の状況など多様な情報を持っている必要があると感じたので、これらの情報を積極的に収集する癖をつけること、「この情報がないと適切な問い設定ができない」という視点を持って問題解決に臨むことを意識しています。 打ち手を遂行する際の心得 実際に決定した打ち手を打つ際、行動の中で方向性が見えなくなることもあるでしょう。その場合、「このイシューに基づき、こういう効果を期待して行動している」という点を意識し直し、最後まで打ち手をやり遂げることが大切だと感じました。

テストで何を見極める？ デザイン思考の最終ステップである「テスト」は、共感、課題定義、発想、試作というこれまでの流れを総仕上げしながら、各プロセスに戻るための道筋を示す重要な工程です。この段階では、試作に盛り込んだアイデアの充実度、課題定義の妥当性、そして初期の共感がどこまで実現されているかを議論します。状況に応じて、必要な工程に立ち返ることができるため、非線形的なアプローチの入り口とも言えます。 なぜ戻るが大切？ 一般には「戻る」という作業は嫌われがちですが、デザイン思考を活用して何かを実現するためには、このプロセスが非常に大切だと感じています。初めからプロジェクトメンバー全員がその重要性を共有していれば、スムーズに進められるのではないかと思います。 システム開発の難しさは？ 私の仕事であるシステム開発では、各ステップが線形に進む必要があるという制約があり、各工程ごとに承認や同意が求められます。一見するとデザイン思考とかけ離れているようにも思えますが、今回の学びを通じて、デザイン思考は全体を俯瞰するだけでなく、一部分の課題に対するアプローチとしても有効であると実感しました。特に要件定義の期間にデザイン思考を集中的に取り入れることで、その後の設計やシステムテストの工程に悪影響を及ぼすことなく、より効果的な成果に結びつけることができると考えます。 新規案件でどう活かす？ 現在手掛けている新規案件では、顧客側からの提案依頼がまだ明確ではないため、この段階でデザイン思考を活用できる可能性を感じています。顧客を巻き込み、共感のポイントを洗い出し、適切な課題定義に結びつけることができれば、その後に弊社側で発案する解決策との連携も取りやすくなり、システム完成後の効果がより実感できるはずです。一方で、試作段階については、単なる操作画面のスライドショーでは伝わりにくいという過去の経験もあり、工夫が求められると感じています。また、システム開発においては試作にかかるコストも課題となるため、これまでの経験を活かしながら、デザイン思考をうまく取り入れてより良い課題解決へ繋げていきたいと思います。

バリューチェーンを見直す？ マーケティング部に所属しているため、3CやSWOTなどのフレームワークには馴染みがありました。しかし、これまでバリューチェーンの視点で物事を捉えることにはあまり意識が向いていませんでした。今回の研修では、事前ワークでバリューチェーンを通じた優位性の考察がテーマとなっており、改めて自社や事業部のバリューチェーンを見直す良い機会となりました。同時に、他社の情報と照らし合わせることで、自社および事業部のポジショニングについて再確認することができました。 論理的整理はどうする？ これらのフレームワークを再度意識して活用することで、幅広い情報を客観的に収集・整理し、そこから論理的に結論を導くプロセスが容易になったように感じました。それにより、経験や感覚だけに頼った偏った判断を回避できる可能性が高まると学びました。 海外戦略の見直しは？ 正直なところ、海外市場でのブランドマネージャーとして担当している業務においては、当初「ブランド単位で考えれば十分ではないか」と疑問を持っていました。しかし、グローバル展開に強みを持つ競合が事業機能をどのように配置・運営しているか、またそれらの戦略が自社との違いをどのように補完し、より効果的なマーケティング施策につながっているかを考えることで、自部署で工夫できる余地を感じるに至りました。 多国籍の知見活かす？ たとえば、所属部署は複数の国を管轄しており、各国のノウハウや事例が集まりやすい環境にあります。その集積された知見をハブとして各地域へフィードバックすることで、新たな発見を促し、マーケティング活動に活かすことが自部署ならではの強みだと感じました。実際、競合の事業機能のすべてを把握するのは難しいものの、少しでも情報を収集することによって得られる気づきは大きいと考えています。 視野を広げるには？ 以前は営業を担当していた時に競合の活動情報を積極的に集めていましたが、業務の性質上、視点が狭まりがちになっていたと感じます。今後は、より意識的に競合の情報にも目を向け、自身の業務に幅広い視野を取り入れていきたいと思います。

リーダー行動って何？ リーダー行動には、指示型、支援型、参加型、達成志向型の4つの型があることを学びました。特に、指示型は部下のスキルの有無で直感的に判断できるため、使い分けが分かりやすいと感じました。 他の型はどう扱う？ 一方で、指示型以外の3つの型は、いずれも部下にある程度任せるという特徴があります。決まったやり方がある場合は支援型か参加型、やり方が定まっていない場合は達成志向型に分類されます。支援型は、部下が働きやすい環境を整えながら伴走する役割を果たし、参加型は同じゴールを目指して共に判断し、意見を集約してより良い答えを導く際に採用されます。 現場でどう変える？ 実際の業務では、異動してきたばかりの先輩に対しては、まず指示型で指導し、来月から支援型へと転換、最終的には参加型に変えていく予定です。また、2年前からの部下には参加型を継続し、ゆくゆくは目標を伝えるだけで動ける達成志向型を目指すつもりです。他事業所から異動してきたメンバーに対しては、支援型を取り入れ、チームや組織に慣れるようサポートしつつ、彼らの意見も積極的に取り入れています。 振り返りの効果は？ 先輩には、毎月の業務の振り返りと学んだことについて会話を通じて確認しています。以前からのメンバーに対しては、1ヶ月の振り返りと共に新たに加わった先輩との関係についても話を聞く機会を設けています。これは、業務のやり方について十分な情報がなく、トップダウンの指示に戸惑っている様子を見かけるための取り組みです。同じく、他事業所から異動してきたメンバーにも月ごとの振り返りを行い、現事業所の良さと前の事業所の良さをそれぞれ共有することで、より良い職場環境を作ることを目指しています。 経験から何を学ぶ？ これまで皆さんは、上司からどのようなリーダー行動を受けてきたでしょうか。その行動による良い点や困った点があれば、ぜひ教えていただきたいです。私自身は、これまで参加型のリーダーとして多くの部署で経験を積み、相談を受ける中でやりがいを感じてきましたが、最近は達成志向型が目立ち、少し疲れを感じることもあります。

どんな問いから始めた？ 私自身、いきなり打ち手に飛び付いてしまう傾向があると反省し、まずは疑問形の問いを立てることから始めることにしています。考えている途中で「どんな問いだったか」を忘れたり、話が逸れてしまうことが多いため、問いは必ず記録するようにしています。同じ課題に取り組んでいる人がいる可能性も考慮し、問いを共有することでお互いの思考を深めたいと思っています。また、状況に応じてイシューが変わることを意識し、イシューを見直すタイミングに関しては基準を検討していきたいと考えていますが、具体的なイメージは実務の中で模索する段階です。 成果重視の目標設定は？ 私の勤務先では、四半期ごとに目標設定を行っており、自身が抱える問題とその解決策の案をまとめた上で上司とすり合わせをしています。この際、「本当に四半期内に成果が出せる内容か」や「組織にインパクトがある内容か」を問いながら見直すことで、より現実的かつ効果的な目標設定が可能になると感じています。 論点はどう深掘り？ また、担当領域の事業進捗については月次で実績や見込み、そして伝えたい論点を発表する機会があります。伝えたい内容を深く掘り下げるためにも、問いを立てて考察する手法が役立っていると実感しています。 根本原因を探る？ さらに、同僚から相談や質問を受けたとき、従来は単に聞かれたことに答えるだけでしたが、問題の根本原因を捉えようという姿勢を持つことで、より本質的な解決へと繋がると気付きました。これらの経験から、日々の小さな気づきを記録し、業務の際に問いとして形にすることで思考を整理し、深めるように努めています。 手書きは効果的？ 手書きで問いを立てることで頭の中を整理しやすいと感じるため、パソコンでの入力よりも手書きを好んで活用しています。また、問いを整理した後は、気軽に壁打ちができるように上司とのオンラインミーティングの時間を事前に設定することにしています。上司と私のオフィスが異なるため、コミュニケーションのタイミングを逃さないよう、スケジュール調整は早めに行うよう心掛けています。

固定費削減の秘訣は？ 固定費削減の方策として、規模の経済性、習熟効果、範囲の経済性という三つの概念を学びました。それぞれの考え方が、企業活動の異なる側面においてコスト低減に寄与する点が印象的でした。 規模の経済性をどう考える？ まず、規模の経済性は、特定の製品における固定費の削減に有効ですが、メーカーの場合は生産設備の稼働率にも注意が必要です。例えば、汎用品のように大量生産が求められる製品に適している一方、当社では少量生産で高機能な材料の開発を目指しているため、その効果はある程度に留まると考えています。 習熟効果はどう活かす？ 次に、習熟効果については、生産量が増えるにつれて単位当たりのコストが下がるという現象を指します。私が関わっている化学メーカーでは、生産期間が延びることで生産技術が向上し、結果としてコスト改善につながっていると感じました。ただし、市場環境の変化、たとえば競合他社の参入や市場縮小に伴う価格競争となった場合、習熟効果による製造費用の低減が必ずしも利益に直結しない可能性もあると考えます。 範囲経済の活用はどう？ また、範囲の経済性は、会社が保有する情報、顧客、技術などの資源を他事業でも活用することで、単独で行う場合よりも効率的にコストを削減できる効果です。当社では、各部署間での情報共有や人材の配置転換が進められており、個々のスキルや経験を新たな部署で活かすという点で、この理論が実践されていると感じました。しかし、一部では新たな考え方を柔軟に受け入れる一方で、個人の意見に固執する傾向もあるため、部署間の連携強化にさらなる工夫が求められているように思います。 未来戦略は何が必要？ 今後は、同じ分野で新規事業を検討している他部署との情報交換を積極的に行い、範囲の経済性をより一層効果的に活用することが重要だと考えています。また、規模の経済性と習熟効果に基づいた戦略は、開発した製品の価格設定にも反映させるべきで、短期的な視点に偏らず、中長期的な販売量や価格の動向を予測した上で、適切な価格決定を行うことが大切だと感じました。

講座の学びは何？ これまでの講座で、リーダーシップやモチベーションマネジメントに関する各種理論を学びながら、AIを活用した実践演習にも取り組んできました。最終回のクロージングセミナーでは、学んだ知識をもとにロールプレイ練習を行い、大変有意義な学びとなりました。AIのフィードバックも参考になりましたが、実際に受講生同士がお互いにどのように声をかけ合うかを見て、自分の行動を振り返るきっかけとなりました。また、今後の面談で真似したいポイントを見つけることもできました。 信頼はどう育まれる？ リーダーとフォロワーの関係は、何よりも信頼に基づいています。信頼がなければ、どのような行動も効果が半減し、せっかくの取り組みもメンバーのモチベーション低下につながってしまいます。 低迷の理由は何？ これまでの自分を振り返ると、仕事にやりがいを感じながらも、上司の評価や指示に納得できず、モチベーションが下がる場面に何度も直面してきたことがありました。モチベーションマネジメントを学んだことで、その原因が整理でき、今後リーダーとしてメンバーと共に働く中で、以下の理論や考え方を思い出しながら、より良い関係の中で成果を追求するチーム作りを心がけたいと考えています。 ・マズローの欲求の五段階説 ・ハーズバーグの動機づけ・衛生理論 ・マネジリアルグリッド ・エンパワメント 仲間の動機は何？ まずは、共に働くメンバーの動機やその根底にあるものを理解することを大切にしていきたいと思います。そのために、メンバーとの振り返りの時間を意識的に確保し、相手の話を根気強く聞くとともに、質問の質を高め、真意を引き出す努力を重ねたいです。理論の理解だけでは不十分であり、日々の実践と経験が不可欠だと実感しています。 振り返りの実践は何？ そして、メンバーとの定期的な振り返りの機会を活用し、面談に向けた事前準備を丁寧に行うこと、面談後に改善点を洗い出して次回に生かすこと、前回の反省点を踏まえて面談を実行することを、今後の日々の業務に取り入れていきたいと考えています。

全体の学びは何？ 本講座を通じて得た学びは、大きく2点あります。ひとつは「思考は技術で伸ばせる」ということで、もうひとつは「学んだ技術を意識して使わなければ、すぐに従来の思考習慣に戻ってしまう」という点です。 技術で思考はどう？ 前者については、クリティカルシンキングの基礎となる三つの視点や、具体と抽象を往復させる方法、そして第三者視点の重要性を体系的に学びました。また、情報を分解・加工して意味を組み立てる手法や、相手に伝わる文章の作成、可視化の技術も習得できました。これらの技術を活用する中で、自分の思考の幅や深みが広がっているのを実感する一方で、どこにイシュー（本質的な課題）を設定すべきかについては悩むことも多く、成長の過程での痛みも感じています。 実務時の課題は？ 一方、後者の学びとして、実務の忙しさに追われると、つい「とりあえず解決策を考える」という従来のモードに戻ってしまい、イシューを十分に検討せずに議論を進めたために失敗した経験があります。技術を自分の血肉にするためには、知識として持っているだけでなく、日々の業務の中で意識的に活用することが不可欠であると痛感しています。 記録の役割は何？ また、講座を通して、理解した内容、疑問に感じた点、演習の検討過程や実務との結びつきなど、一連の思考プロセスをその都度メモに残すことも効果的でした。メモ化することで、自分の思考を視覚的にチェックし、広げるための材料として活用できました。学習後、実務に落とし込む際も、後からメモを見返すことで記憶の引き出しがスムーズになり、学んだ時の熱量や違和感をそのまま保存できたため、思い出す内容の質も向上したと感じています。 今後の実践は？ 今後は、今回習得した技術をしっかりと自分のものにし、課題であった思考の瞬発力を高めるために、思考の視覚化を実践し続けたいと思います。実務においては、忙しさに流されて従来の思考に戻ってしまうこともあるため、イシューを立てる習慣をどのように維持していくか、具体的な工夫や実践例があれば知りたいです。

グロービスの環境はすぐ馴染める？ 今週は、まずグロービスで学ぶ環境に慣れることを第一に取り組みました。仲間たちと切磋琢磨しながら、6週間でスキルアップしていくというイメージを持つことができ、非常に励みになりました。特に印象に残ったのは、周囲の仲間の中にすでにAIを業務で活用している方が多く、強く刺激を受けた点です。自分自身はまだ具体的な活用イメージが固まっていませんが、課題に全力で向き合う中で、自分の業務に落とし込める方法を見つけ出していきたいと考えています。 経験者との交流で何を学ぶ？ また、今後はコーディングなど高度なAI活用をしている方々とも積極的に交流し、具体的な事例や考え方を学びたいと思っています。グロービスの学び方にも大きなヒントがあり、従業員向けのオペレーション設計が非常に参考になりました。ブレイクアウトルームで細かく思考する時間を確保し、チャットでしっかりとアウトプットする仕組みは、参加者が主体的に学ぶ上でとても効果的です。この進め方は、今後自分が実施するオンライン研修にも十分応用できると感じました。 研修運営のコツは何だろう？ 私は現在、中小企業向けにAI導入支援を、研修や伴走支援の形で行っています。今回の学びを振り返ると、特に「研修・セミナー運営の進め方」に関して多くの気づきを得ました。グロービスの授業では、ブレイクアウトルームを活用して考える時間を意図的に設け、その内容をチャットでアウトプットする流れや、研修の最後に参加者がその場で行動宣言をする仕組みが取り入れられており、非常に効果的でした。これらの運営方法は、今後自分が手がけるオンライン研修でも、参加者の思考やアウトプットを促し、学びを実務に活かすために活用していきたいと考えています。 生成AIの未来はどう見える？ また、生成AIの具体的な活用方法について、もう少し詳しく共有する時間が欲しかったと感じています。ブレイクアウトルームの時間が足りなかった点は、今後の課題として改善していきたいと思います。6週間後にどれだけ成長できるか、とても楽しみです。