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業務 ✕ 例

に関する学び

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イシューを特定する重要性とは？ 「イシューを特定する」ことの重要性を改めて学びました。何かを始める時、すぐに考え始めてしまうクセがあるため、そこに偏りがあると再認識しました。そのため、課題に取り組む際はまず問いを立て、それを周囲と共有し、問いを押さえ続けることを毎回意識したいと思います。 学びを定着させる方法は？ この講座で学びを定着させるためには、反復トレーニングが重要であることも再確認しました。6週間でどこまで学びを自分のものにできたか不安でしたが、話を聞いて、反復トレーニングを重ねることで学びを自分の業務に落とし込み、何度も実践していくことが重要だと感じました。 問いを共有する実践方法 例えば、会議では毎回その会議で話し合うべき課題（問い）を参加者と共有するようにし、課題解決や業務効率化では、その解決が何のために必要か、最初に問いを設定し、それを見失わないようにします。カウンセリングでは、学生が悩んでいる点や求めているものを意識し、その問いに対する答えに誘導していく話の進め方を心掛けます。パワーポイント作成では、各スライドで伝えたいことを最初に意識してから作成に取り掛かるようにします。 問いを立てることが不可欠？ これらの事例に共通して言えるのは、まず問いを立てるということです。思いついたことから始めるのではなく、その取り組む事項の最終的な目的を意識するようにします。そして、それを周囲と共有し、論点がずれそうになったら目的を何度も確認することが大切です。 学んだことを実践に移すには？ ライブ授業の中で話があったように、講座での学びを自分のものにするためには一旦仕事のスピードが落ちることを認識し、面倒くさがらずにまずは学びを実践してみることが重要です。そのために、業務に落とし込めそうなことを改めてまとめ、業務中に目につくところにメモを置いておくようにします。

３Cと４Pで何を探る？ フレームワークの各視点を用いて仮説の可能性を広く検討することは非常に重要です。３C分析では、市場・顧客、競合、自社の観点から、誰が顧客であるか、市場の伸縮、競合の存在やその強さ、自社がどのようなサービスを提供し顧客のニーズを満たしているかを考察します。同様に、４P分析では製品、価格、場所、プロモーションの各要素に注目し、製品やサービスの質、価格設定、提供方法、そして効果的な販促方法について検討します。 戦略はどう立てる？ フレームワークを用いて仮説を幅広く検討する姿勢は良好であり、各視点で具体的な議論に進めば理解がより深まります。例えば、３C分析から得られた仮説を基に具体的な戦略をどのように立案するか、４Pの各要素がどのように互いに影響しあっているかを考えることが課題となります。 事例分析は効果ある？ ビジネスケースに実際にフレームワークを適用し、その有効性を確認することもおすすめです。引き続き学習を進めながら、現実の事例に即した検討をしてみてください。 医療M&Aの今後は？ また、医療系M&A市場については、中小規模医療機関の承継ニーズの増大や医療費抑制政策の影響により、今後も活発な動きが予測されます。一方、競争の激化や規制リスクも存在するため、専門性の向上、デジタルトランスフォーメーションの推進、さらには事業領域の拡大が求められます。 AI・DXでどう変える？ 具体的には、３C分析から得られた仮説をさらに充実させ、週次のミーティングで戦略の検討を行うことが考えられます。また、４Pの観点からAIを活用した企業価値評価による業務の効率化や情報発信の強化も有効です。加えて、DXの活用によるマッチング効率の向上、事業領域拡大に向けた人材育成と確保、さらには医療費抑制政策や規制強化への迅速で正確な情報収集の自動化も検討すべき課題と言えます。

本当に捉えていますか？ イシューを正しく捉えることの重要性について、今回の動画学習を通じて改めて実感しました。実際の業務においてイシューが捉えられていない、または一貫して考えられていないことがあり、これが大きな問題となる場合があります。課題をきちんと理解せず進めると、打ち手を考える段階で根本的な課題が異なることに気付くこともあります。そのため、イシューを正確に捉えることに徹底的に労力を費やし、何かを進める前にそのイシューを共有して同意を得ることの重要性を強く感じました。 自分を客観視していますか？ 動画学習の事例を見たときには、他者の過ちに気付くことができましたが、実際の仕事では自分のことは見失いがちです。したがって、常に自分自身を客観的に見て、イシューが正しく捉えられているかどうか継続的に確認することが大切だと考えています。 合意は十分ですか？ 私の実務経験でも、企画を考え、上長や同僚に説明して合意を得るプロセスにおいて、イシューが適切でない状態で進めてしまい、再び見直す必要が生じることがありました。これにより手戻りが増え、業務時間が長くなっていました。今回学んだイシューを捉える手法を活用することで、手戻りが少なくなり、効率的に業務が進むのではないかと考えています。 上長に確認していますか？ 特に、上長が捉えているイシューを的確に理解し、何をすべきか検討しながら資料化することが大切だと感じました。資料化する前にイシューの特定が正しいか確認するために、上長に確認を取るべきだと考えています。このプロセスをしっかり行えば、手戻りの工数が減り、目標としている残業時間の削減に貢献できるでしょう。 復帰後どう活かす？ 来週育児休暇から復帰する予定ですが、今回学んだクリティカルシンキングのスキルをすぐに活用し、自分自身の中で自然に使えるようにしていきたいと思っています。

どうして思考法を学ぶ？ クリティカルシンキングについて学んだ際に、印象的だったのは「問題の本質を見極める力」と「適切な問いを立てる重要性」です。これらを意識して、他者にもわかりやすく伝えることを心がけています。 本当の問題は何？ まず、「問題の本質を見極める力」についてです。表面的な問題に流されず、本当に解決すべき課題を特定することの重要性を学びました。例えば、MRI検査の予約が遅れる問題では、「なぜ遅延が発生しているのか？」や「業務フローのボトルネックはどこか？」と探ることで、真の原因を明らかにできます。この力を身につけることで、根本的な解決策を見つけるアプローチが可能になります。 問いの意義は何？ 次に、「適切な問いを立てる重要性」です。クリティカルシンキングでは、「問い」が思考の出発点となります。これにより、課題が明確化し、解決への道筋が見えてきます。例えば、患者さんに負担の少ない検査を行うためには、「どうすれば患者さんが安心して検査を受けられるか？」といった問いが必要です。適切な問いを立てることで、自分の考えを整理し、意見を共有しやすくなります。 共感と論理はどうなる？ 最後に、「共感力と論理的思考のバランス」も重要です。クリティカルシンキングは、論理だけでなく、相手の気持ちにも寄り添う共感力と組み合わせて初めて力を発揮します。特に医療現場では、患者さんの不安に寄り添いながら、根拠に基づいて最適な判断を行うことが求められます。 学びの成果は？ このように、クリティカルシンキングを学ぶことで、表面的な問題に惑わされず、根本的な解決を目指す視点を持つことができました。「適切な問いを立てること」と「共感と論理のバランスをとること」が、最適な医療提供につながると感じています。この考え方を日々の業務に取り入れ、医療現場での課題解決に貢献していきたいと思います。

イシューを明確にする重要性とは？ イシューとは「今ここで答えを出すべき問い」である。クリティカルシンキングでは、このイシューを明確にすることが非常に重要で、常にイシューを一貫して押さえ続ける必要がある。 ぶれない思考をどう保つ？ 物事を考える際、自分が問いかけているものが何なのかを常に意識することが大切だと学んだ。考えがぶれてくることがよくあるため、ぶれそうになったらすぐに立ち戻って再考する癖をつけたい。例を用いた学習を通じて、頭の中をうまく整理することができた。例えば、「なぜ？」「どうして？」「どうする？」と考えることで、企業の強みと弱みを把握し、施策を出す方法が理解できた。 具体的な問いの立て方とは？ 業務を進める際には、イシューを明確にすることが肝要である。例えば、客単価を上げるためにはどうすべきか。季節の売り場を盛り上げるためには何が必要か。ある商品の実績を向上させるためにはどうするかといった具体的な問いを正確に定め、そのための施策を考える癖をつける必要がある。何かを考え続けていると、目指していたゴールが不明確になることがあるため、その都度イシューに立ち戻り、再認識することが重要だ。 営業サポートでのイシュー活用法は？ 営業サポート業務においては、イシューを意識的に認識しないと、その重要性が薄れることが多い。まず、会社として何をすべきか、経費や効率性を考慮して意識的に考え、業務の効率化を図りたい。 資料づくりで営業力を上げるには？ 営業への活動サポートを行う場面では、その活動の目的を明確にするための資料づくりが重要である。また、自分にとってのイシューだけでなく、他の人からの問いも想定し、明確な内容を発信することが求められる。問いを共有し、その問いを解決するための行動を全員で取り組むことで営業力が向上すると思うため、問いの共有を実施するべきだと考える。

原因をどのように探る？ 原因を探究することについて学びました。問題の原因を明らかにするためには、その問題に至るまでのプロセスを分解して考えるアプローチがあります。複数の解決策を用意し、それらを判断基準の重要度に基づいて根拠をもって絞り込むことが重要です。 データ分析の精度を高める方法は？ 具体的なステップを踏んでデータを分析し、問題解決の精度を高める方法や、仮説を試しながらデータを収集し、より良い解決策に繋げる方法を学びました。これら両方のアプローチを組み合わせることで、データ分析の精度を一層高めることができます。例えば、「自分の残業時間」について考えてみると良い練習になります。 A/Bテストはどのように進める？ 【A/Bテストについて】 A/Bテストとは、二つの施策を試し、比較するテストです。目標の設定から始まり、改善ポイントの仮説設計、実行までのステップを踏みます。優位なデータ数が集まるまで行い、その期間内で検証を行うことが重要です。目的と仮説を明確にし、シンプルで低コストかつ少ないリスクで運用できるようにすることが求められます。 残業問題をどのように解決する？ 試しに「自身の残業時間」の多さについて考えてみました。棚卸できる業務をその場しのぎで抱えていたり、時間割やスケジュールの把握が疎かになっていたりと、整理すべき項目はいくつか見つかりました。複数の解決策を導くためには、まだ整理しなければならない複合的な原因が残っていますが、「有耶無耶」な部分を明確にすることで解決策が見えてきました。 今後の課題解決のステップは？ 今後は、メンバー個別の面談や少人数のミーティングを通じて、現在の課題を一緒に洗い出し、原因を突き止めてみることを実践したいと考えています。そして、仮説を立て、複数の解決案をもって組織としての意思決定や問題解決に繋げていきます。

どうして顧客目線？ 一番印象に残ったのは、「競合ばかりに気を取られてはダメ」というフレーズでした。自分にとってまさに刺さる言葉であり、改めて顧客目線を重視する必要性を感じさせられました。 普及要件をどう理解？ また、イノベーションの普及要件というフレームワークが、これまでなんとなく理解していた内容を明確に言語化してくれた点も印象的でした。特に、顧客に選ばれるためには「わかりやすさ」「試用可能性」「可視性」が重要であると感じました。 魅力だけで足りる？ この普及要件は、商品そのものだけでなく、プロモーション方法や商品名、パッケージなどの細部にまで影響を及ぼします。いくら商品自体が魅力的であっても、これらが普及要件を満たしていなければ、顧客に選んでもらえない可能性があると改めて認識しました。競合が増えた時、他社との差別化も大切ですが、何よりも大前提として顧客目線を忘れずに業務に活かしていきたいと考えています。 売れない原因は？ 自社が推進しているものの、なかなか売れていない商品について、この普及要件を当てはめて考える方法を試みています。まず、①ヒット商品と売れなかった商品の要因を言語化し、②売れなかった理由を踏まえた上で、どのようにすれば売れるのかを検討してメモにまとめます。さらに、③現職で実践可能な場合はすぐに行動に移し、難しい場合は将来的に商品開発を行う際に注意するようにしています。なお、①と②の作業は2週間以内に実施する予定です。 市場調査の視点は？ また、市場調査を行う際には、他社の商品における同じ要素と自社との打ち出し方の違いにも注目しています。 売れない事例は何？ 最後に、話題にはなっているものの売れていない商品にはどのようなものがあるのでしょうか。皆さんが発見した事例をもとに、普及要件がどのように欠けているのかを考えてみたいと思います。

捨てる理由は何だろう？ 今回のWEEKで学んだことは、「捨てる」という行為の重要性でした。特に、目的と数値的根拠（特に利益）を持って選別することが重要だと感じました。WEEKを通して感じたのは、物事の整理・分析をし、大局的な視点で差別化した戦略を立てることで、目的をもって選択（捨てる）するサイクルが大切だということです。 効果をどう見極める？ ビジネスでは、投資対効果の高いものだけを選び続けるのが理想です。しかし、最初からすべて効果の高いものを作り出すのは難しいと実感しています。限られたリソースの中で新しい施策を試しながら、投資対効果の低いものを捨て、高いものを残すというサイクルを繰り返すべきだと明確になりました。何を目的に捨てるのかをしっかり考え、一度選択したことでも目的をもってやめることが重要だと感じました。 選別基準は何だろう？ WEEK内の課題では、実際に企業へのアプローチ方法を考える設問を通じて、何を基準に取捨選択するかを理解しました。これまでは漠然とした時間や工数で判断していましたが、利益率で優先順位を判断することが重要だと学びました. 集約のポイントは？ 仕事の集約に際しては、効率性の高い内容を優先的に集約していきたいと思います。また、実行して非効率だと判断した場合は、捨てる選択をする勇気を持つことも心掛けます。さらに、多回数の会議や定例業務を見直し、品質を上げたい業務に集中できるように整えたいと考えています. 効率向上の戦略は？ まずは目の前の問題に取り組み、課題解決に活かしていきたいです。高品質化と効率化を実現するため、現時点での課題であるリソース不足に対処します。費用対効果の悪い業務を洗い出し、捨てるかどうかをリストアップし、その上で新たに生み出したリソースをどの業務に集中させるかを選択していきたいと思います.

問題解決の考え方は？ 『問題解決』を考える際は、まず4つのステップ（What・Where・Why・How）に沿って整理します。Whatは問題を明確化し、問題解決には「正しい状態に戻すもの」と「ありたい姿に到達するもの」があると考えます。どちらの場合も、理想の状態と現状とのギャップを定量的に捉え、何をあるべき姿とするのか関係者間で合意することが重要です。 ロジックで何が分かる？ また、ロジックツリーは、KPIロジックツリー作成時のみならず、物事を分類して考える際にも活用できます。例えばミュージックスクールの問題解決設問では、B校の収支見積もりから「生徒数を増やすには広告宣伝費が必要で、そこは大きく支出しても良いのでは」といった意見や、講師外の人件費について「A校と兼ねられる業務は1つにしては？」といった考察が見られました。こうした議論を通じ、問題を考える際の順序や段階ごとの整理方法に対する興味が湧いたという点が印象的です。 ギャップの定量化は？ 協議の場では、あるべき・ありたい姿を明確に描き、そのギャップを定量化することが重要です。KGI設定の際にはMECE発想を用いて実効性のあるKPIを設定し、定期的に現状との乖離を把握する必要があります。プロモーション施策やイベント出展の際も、まずありたい姿を示すことを基本方針とするべきです。 協議で一致できる？ さらに、打ち合わせの冒頭で協議の目線を合わせ、どちらのタイプのギャップを埋めるのか、参加者全員で共通認識を持つことが大切です。従来は「どうしたいか」と上から問いかけても十分な回答が得られなかったが、これからは自らありたい姿を描き、そのギャップと解決策を自ら提案していく必要があります。多方面で考えすぎて結論に至らないこともあるため、ロジックツリーを活用して見える化しながらPDCAサイクルを回すことが推奨されます。

エンパワメントって何？ エンパワメントとは、リーダーが目標達成を促すため、組織のメンバーに自律的に行動する力を与える手法です。命令管理型とは異なり、エンパワメント型では目標の明示と必要な支援をもって各人に権限を委ねることで、組織全体のパフォーマンス向上を狙います。 6W1H視点は必要？ 目標設定においては、計画が具体的で「6W1H」の視点が揃っていることが重要です。良い目標には、意義・具体性・定量性・挑戦の要素が備わっており、設定プロセスに本人が参加することで、より納得感のあるものになります。 仕事委任の注意は？ 仕事を任せる際の注意点としては、期待する成果やアウトプットのイメージを明確に伝えること、そして目的達成に向けた具体的な工程やマイルストーンを確認することが挙げられます。さらに、各メンバーがその業務に必要なスキルや時間、意欲を持っているかを把握し、問いかけを通じて自ら決断し発言できるよう促すことが、コミットメントの向上につながります。 目標意義は再確認？ また、目標の捉え方はメンバーごとに異なる可能性があるため、チーム内で改めて目標の意義を問い直すことが必要です。自分たちの業務を怠った場合に誰にどのような影響が出るのか、またチーム目標が事業全体のゴールにどう結びついているのかといった点を再確認し、定期的な振り返りの機会を設けることで、常に目の前のアクションが目標に沿っているかをチェックするとよいでしょう。 定例会議は何を？ 次回のチーム定例では、期初に設定したチーム目標の意義を再確認し、事業目標との関連を明確にする予定です。さらに、月次の振り返りの中で目標の達成度や事業貢献度を評価し、今後の意識と行動を最適化していく取り組みを行います。目標設定の際には、私がすべて決めるのではなく、メンバー自身が考え、決定できるよう問いかけを重視しています。

データ分析はなぜ有用？ データ分析は、問題解決を確実に進めるために非常に有用であると理解しました。ライブ授業では、前提条件が整理されていたため、問題解決のステップである問題箇所の特定や絞り込みが比較的容易でしたが、実際のビジネス現場では、これらのステップが難しく、訓練が必要だと強く感じました。 売上減少はどう解決？ 今回のライブ授業では、事業運営における売上減少という問題をデータ分析で解決する演習を行いました。その際の問題解決のステップは、1. Whatで問題を明確にし、2. Whereで問題箇所を絞り込み、3. Whyで原因を分析し、4. Howで解決策を考えるという流れです。 具体分析の進め方は？ 具体的には、売上減少という問題を特定し（What）、売上を構成する客単価や客数のデータ分析を通じて問題の所在（Where）を特定しました。その要因を仮説・検証により原因分析（Why）し、次に打ち手を判断・評価する（How）という手順です。分析においては、データに基づいたストーリーを構築することが重要です。比較対象を明確にし、データを加工して必要な情報を可視化することがポイントです。 差異の原因は何？ 日常業務でも計画と実績との差異分析を行っていますが、浅はかな要因分析に留まらないように、原因分析を網羅的に行うことが重要だと考えます。また、問題を明確にし、問題箇所を特定し、原因分析し、打ち手を考える一連の手順によって、データ分析が目的化せず、何を主張するための分析なのかを振り返ることができます。 定着はどのように？ これらの問題解決のステップを習得し、データ分析を取り入れた一連の流れを月に2回以上実施することで、手法の定着化を図りたいです。特に、問題箇所の特定（Where）に苦手意識がありますが、事例を積み重ねることで対応時間の削減にも取り組みます。

データはどう見える？ 一次データだけでは見えてこない傾向があるため、データをさらに細かく分け、グラフなどのビジュアル資料で確認することが重要です。 切り口の意味は？ 刻み幅や意味のある切り口に基づく分け方を意識し、仮説を立てながらデータを整理することで、分け方によって異なる結論が導かれる点に注意が必要です。 全体像の正確把握は？ 分解して検討した結果、特徴的な傾向が浮かび上がったとしても、それが全体を示すものではありません。すぐに結論を出さず、自分自身を疑う姿勢を持ち、思考の制約にとらわれないよう心がけることが求められます。MECEの考え方を活用しながら、全体を部分に分ける階層分解、売上を単価と数量に分ける変数分解、そして業務プロセスごとに分けるプロセス分解の手法を上手に使い分けるとよいでしょう。 分析の焦点は？ 例えば、変数分解を用いてメンバーそれぞれの売上傾向を分析する際には、まず優れた成績の例と比較して単価や数量のどちらに課題があるかを明確にします。単価に問題がある場合は、コンタクト先を階層分解してどの層へのアプローチが不足しているのかを検討し、販売数量に問題がある場合は、プロセス分解を通じてどの業務プロセスに時間がかかっているのかや課題が潜んでいるのかを明確にすることが効果的です。 販売戦略の再考は？ また、商品販売では、階層分解を活用して販売好調な商品の傾向を把握することが重要です。購入者を細かく分けることで、より明確なターゲット層を設定し、戦略の見直しに役立てることができます。 成果と速度の両立は？ 実際の業務では、質の高い成果とともにスピードも求められます。トレーニングの積み重ねによって両立が可能だと考えていますが、実際の業務でどのように質とスピードを両立しているか、具体的な方法があればぜひお聞かせいただきたいです。