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課題 ✕ 改善

に関する学び

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問題解決のプロセスをどう進める？ 問題解決のプロセスは、WHAT・WHERE・WHY・HOWの順で考えていくことが重要です。特に、WHERE・WHY・HOWを考える際にはロジックツリーを活用してMECEに分解することが有効です。分解の方法には層別分解と変数分解の二つがあります。 キャッシュフロー改善の手法は？ 事業の課題に対する対策を検討する際、この手法は非常に役立ちます。例えば、「キャッシュを黒字化したい」という課題に対して問題の原因を特定することができます。ロジックツリーを用いて、営業キャッシュフローを改善するのか、投資キャッシュフローを改善するのかといった視点や、どの製品が特に原因となっているのかを特定することができると考えました。 過去の実績から何を学ぶ？ キャッシュ改善（WHAT)という視点において、まずは過去の実績からどの項目に特に原因があるのかを探り、特定の製品や項目に対して大きな変化がある部分を特定したいと思いました（WHERE)。その上で、それが起きている原因を特定し、対策について検討する計画です。

問いの大切さは？ 問いを出すこと、問いを残すこと、そして問いを共有することの重要性を再確認しました。特に、問いを残すことの重要性については、講義やグループワークを通じて気づくことができました。また、日常的に自分の考えや発言が最初の問いからずれがちであることを改めて意識するようになりました。 業務の課題は何？ 私の業務では、クライアントが抱える課題を明確にし、改善事項や改善施策を分析・立案し、実行を支援することが求められます。そのために重要なのは、何を問い（イシュー）とするかということです。そして、問いが明確になったら、その問いから外れないように意識して進めていくことが必要です。 実行手順は正しい？ そこで、以下の手順を意識して進めることが重要だと考えています。まず、考え始める前に問いを整理し明確にします。この段階を省略すると、何を考えるべきか迷子になりがちです。次に、問いを残すことを意識しながら進め、答えを出したときにはその答えが問いに沿っているか確認します。そして、理論的に話すことを常に意識することが肝心です。

目的は明確ですか？ 分析を始めるにあたって、まず目的と最終ゴールを明確に設定することが重要です。これにより、次に行う比較対象の設定や分析手法の習得がスムーズに進み、上席が判断しやすい情報を提供できるようになります。 比較で何が分かる？ 分析の本質は比較にあり、対象を明確にすることが成功の鍵となります。現状では、課題に対する意識はあるものの、十分な分析ができていなかったり、仮説はあるものの分析に着手する時間が取れないという状況が見受けられます。しかし、単に課題を解決するのではなく、事業全体の改善を目指し、情報公開や信頼獲得、認知拡大、ブランディングへとつながる流れを作ることが求められています。 分析の仕組みは？ そのため、まずは言語化や情報整理、データ収集と集約を丁寧に行い、その上で効果的な分析を実施する仕組みを確立する必要があります。私のミッションは、組織内の情報を安全に集約・整理し、課題や仮説を明確にした上で、比較対象となる市場の情報と合わせた総合的な分析を行い、意思決定のために適切な報告体制を整えることです。

待ち時間の不満は何ですか？ 私は医療コンサルとして、病院のオペレーション改善に取り組む中で、クリニックに寄せられる待ち時間や接遇に対するクレームについて考える機会がありました。患者さんが現場でどのような状況に置かれ、どの点に具体的な不満を持っているかを把握することが、課題解決のヒントにつながると感じています。 患者像はどう違うのでしょう？ 考察を進めるうちに、従来「患者さん」という一括りの視点で捉えていたことに疑問を抱きました。例えば、患者さんの年齢（小児や高齢）や状況（事前予約の有無、発熱の有無）によって、感じる不満の理由は異なるはずです。そのため、まずペルソナを明確に設定し、それぞれに適した課題解決策を議論する必要があると考えました。 本質はどこにあるのでしょう？ また、日々急を要する課題解決が求められる中であっても、現状を一度整理し「本当にそれが根本的な原因なのか？」と自問する姿勢が重要です。表面的な問題に飛びつくのではなく、しっかりと原因を探り、各ペルソナに合わせた対策を検討していきたいと思います。

思考の偏りをどう克服する？ ビジネスシーンで自分の考えが通らないと感じることがありますが、これは自身の思考の癖による偏りが原因となっていることが多いです。しかし、この偏りは訓練によって後天的に改善できるものであり、カバーも可能です。単に本を読んでアウトプットするだけではなく、他者との議論を通じて初めて身につくものだと感じます。 クライアントへのアプローチ法は？ クライアントが抱える悩みにはしっかりとした課題解決策を提示し、そのアイデアを採用してもらいたいと考えています。また、セミナーの内容が本当にクライアントの課題解決に役立っているのかを確認し、クライアントに提供する時にはできるだけ購入してもらえるようなアプローチを模索しています。 解決策をどう構築する？ クライアントの課題とその解決策を多角的かつ網羅的に捉えることで、より納得のいく解決策の導入を推進したいです。これを実現するために、自分の過去の経験だけに頼らず、ロジックツリーなどを活用して解決策をリストアップし、根本から見直すことが必要だと考えています。

比較って本当に必要？ ナノ単科の講座を受講して、データ分析における比較の大切さや、目的を明確にする意識が身につきました。分析とは、単に数値を眺めるだけではなく、何を見せたいのかという目的を持って行うものだと感じました。 なぜ条件を揃える？ 講座では、同じものを比較する際に条件を揃えることや、なんとなく行っていた作業を言語化して知識として整理する重要性について学びました。また、各手法を選ぶ理由に「なぜ」を問う習慣が、より精度の高い分析に繋がると実感しました。 分析をどう活かす？ 顧客データを基にした採用分析や、改善施策の振り返り、マーケットの動向を踏まえた戦略策定など、具体的な課題特定のプロセスを通じて、分析の実務的な活用方法についても深く考えることができました。 理由は何だろう？ さらに、普段の業務においても、ただ感覚に頼るのではなく「ここを見せたいからこのグラフを使う」「ここで比較するために条件を合わせる」といった、明確な理由付けを意識してデータを扱うことの重要性を再確認する機会となりました。

エンパワーメントとコミュニケーションの重要性を再認識 エンパワーメントは、人とのコミュニケーションが不可欠であり、相手の状況や性質、理解度を見極めたうえで最も効果的な対応をすることが重要であると改めて認識しました。特に、忙しさに追われがちなときこそ、丁寧なプロセスを踏む必要があることを再認識しました。 部下への指示に気づきを活かすには？ 私は現在、部長としての立場から、多くの業務を部下に委ねています。その中で、先に述べた気付きを今後の指示に活かしていきたいと考えています。さらに、4月からは海外赴任となり、より幅広いダイバーシティが求められる環境に入るため、3月までに実践した内容をもとに、アレンジを加えていきたいです。 海外赴任後に求められる指示の工夫 3月までは、現在課題となっている戦略策定や計画立案時の指示を見直し、改善していきます。そして、4月以降の海外拠点赴任後は、経営企画や経営管理、経理、事業企画領域を担当するにあたり、これまでの実践を基に、ダイバーシティや各領域に適した指示を行っていきます。

多角的視点で何が見えた？ 学んだ内容を振り返り、複数の視点から議論することで、これまで見落としていた点や新たな切り口、さまざまなアプローチ方法に多くの気づきを得ることができました。今後は、このような環境を社内にも広げ、各自が自走できる体制を整えていきたいと考えています。 上司の依頼はどう活かす？ 日常業務では上司からデータ分析の依頼を受けることが多く、上司の興味関心と実際の事業課題を明確に切り分け、目的意識を持った意味ある分析が事業に貢献できるような環境作りが求められると実感しました。また、データ収集がそれ自体の目的にならないよう、適切なデータの収集と活用に努める必要があります。 実行策にどうつなげる？ このため、まずはビジネスプロセスマップやビジネスモデルキャンパスを作成して全体像を把握します。次に、関係者間で課題の所在を共通認識として持ち、データ分析を通じて課題の発見や優先順位、重要度を明確にします。最後に、分析結果に基づき実行策を評価することで、より効果的な改善策を進められると考えています。

分析を効果的にする方法は？ 分析の本質は比較にあります。具体的な要素を整理し、比較対象や基準を設けて、きちんと比較することが重要です。また、条件がそろっていない場合には想像力を働かせて補完することも必要です。 資料作成の時間短縮には？ 目的を理解して分析を行うことが大切です。販売計画の部署にいる後輩たちに対して、分析の基本を踏まえたアドバイスをします。例えば、資料にグラフをたくさん載せて資料作成に時間がかかると嘆いている後輩の資料をチェックし、本来の目的は何か、仮説は何かを一つ一つ確認していくことです。 カイゼンプロジェクトの課題解決策 現在進行中のカイゼンプロジェクトでは、「資料作成に時間がかかりすぎている」「この資料作成は本当に必要か」といった課題があります。これらの問題を解決する方法の一つとして、目的をしっかり確認し、仮説を明確にしてから資料を作成するというアプローチを取り入れることが有効です。目的を明確にした上で、仮説を立て、必要な資料を作成する重要性を後輩たちに伝えることが必要です。

視野を広げるためにできること ディスカッションを通じて、自分の視野や思考の狭さを改めて実感しました。特に心に残ったのは、「3つの視」視点・視座・視野という考え方です。この考え方を基に、制約や偏りを避けるための頭の使い方を学ぶ必要があると強く感じました。 問題解決の新しいアプローチとは？ 業務において問題や課題が掲示された際には、まず頭の使い方や切り口を意識して考えるようにします。同僚や他部署の人と話す際には、根拠をもって話すことで互いに納得感を持って新たな業務に取り組めるように心がけます。また、プレゼン資料を作成する際には、深く考えて上司が納得できる資料を作り、自分の言葉で伝えられるように努めます。 日々のアウトプットをどう続ける？ さらに、頭の使い方を知り、直ぐに答えを出さずに深く考えることを習慣化することが重要です。無意識のうちに考えを制約してしまっていることを念頭に置きながら、答えを導き出します。これらの考え方を無意識に行えるようになるため、日々のアウトプットも欠かさず行っていきます。

現場で何が分かった？ IT業界でリサーチに基づくソリューション提案を行う中、デザインシンキングの実践が顧客の真のニーズに沿った提案を可能にすると実感しました。まず、顧客の現場に足を運び、業務を観察して共感を得ることから始め、データに基づいて本質的な課題を特定しました。その後、社内外の関係者を交えたワークショップを通じて多様なアイデアを創出し、モックアップやデモ環境を用いて解決策を可視化した上で、実際のユーザーテストとフィードバックを重ねることで改善を図りました。この一連のプロセスにより、製品機能の提案から脱却し、顧客の真のニーズに応じたソリューションを提供できるようになりました。 対話で見えた本質は？ また、現場での観察や対話を通じ、顧客が本当に求めるものを深く理解する重要性を再確認しました。従来の単なる機能アピールから一歩進み、顧客と共に課題解決を目指すことで、信頼関係が築かれたと感じています。今後もデザインシンキングを積極的に取り入れ、顧客視点に立った提案を実践していきたいと思います。

客観視できていますか？ 主観的な判断を排除することの重要性を学びました。私たちの思考には必ずしも客観的な視点が備わっているとは限らないため、答えが導かれた後も「なぜその結論に至ったのか」「本当に正しいのか」を問い続けることが大切だと感じました。 他の原因も見えてますか？ また、仕事で問題が起きたときに原因を明確にする際、この考え方が役立つと実感しています。すぐに原因と思われる事象に気が付いたとしても、他にどんな原因が存在するのか、なぜその事象が発生したのか、定量的なデータを用いて誰が見ても納得できる説明ができるかを念入りに考える必要があります。 多角的に考えていますか？ さらに、問題発生時には、客観的な判断に必要な情報をリストアップし、思考が一面的にならないように努めています。ロジックツリーを活用して原因を深堀りし、上位者や他部署の視点からもチェックを行うよう心掛けています。最後に、取り組んだ結果を振り返ることで、次の課題解決に向けた改善策を見出す重要性を再認識しました。